11 月 4 日清晨，星巴克中國(guó)與博裕資本的并購官宣打破了咖啡行業(yè)的平靜 —— 這家入華 26 年的咖啡巨頭，以 40 億美元企業(yè)估值出售中國(guó)零售業(yè)務(wù) 60% 控股權(quán)，博裕資本成為新老板，星巴克僅保留 40% 股權(quán)和品牌所有權(quán)。這場(chǎng)被業(yè)內(nèi)稱為 “咖啡業(yè)最受矚目” 的交易，背后藏著星巴克不得不改的現(xiàn)實(shí)困境。
本土對(duì)手打懵 “咖啡老大哥”
“以前商場(chǎng)求著星巴克來，現(xiàn)在租金漲得肉疼。” 一位商業(yè)地產(chǎn)招商人士透露，早年星巴克靠 “第三空間” 概念成了商場(chǎng)引流法寶，如今卻被喜茶、霸王茶姬等新品牌搶了優(yōu)惠資源。更要命的是本土咖啡品牌的圍剿：瑞幸靠著 2.7 萬家門店實(shí)現(xiàn)規(guī)模反超，幸運(yùn)咖把拿鐵壓到 6.9 元還能賺錢，古茗、茶百道直接用 “咖啡茶飲同價(jià)” 搶客。
艾媒咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2025 年中國(guó)咖啡市場(chǎng)規(guī)模突破 2400 億元，但 62% 的消費(fèi)者把 “質(zhì)價(jià)比” 放第一位，比兩年前激增 28 個(gè)百分點(diǎn)。這直接戳中星巴克的軟肋 —— 它的主力產(chǎn)品還守著 30 元以上的價(jià)格帶，“第三空間” 的溢價(jià)邏輯越來越不管用了。有從業(yè)者直言：“咖啡從社交貨幣變成日常剛需，星巴克的老辦法失靈了。”
財(cái)務(wù)賬本藏不住壓力
星巴克的日子早不好過了。2023 到 2025 財(cái)年，中國(guó)區(qū)同店銷售額連續(xù)負(fù)增長(zhǎng)，2025 年?duì)I收雖微增 5% 達(dá) 31.05 億美元，客單價(jià)卻跌了 5%。為了保銷量，星巴克只能偷偷發(fā)優(yōu)惠券、搞買一送一，但這又讓利潤(rùn)空間越來越薄，陷入 “營(yíng)收漲、賺錢難” 的怪圈。
更尷尬的是投入產(chǎn)出失衡。星巴克想拓下沉市場(chǎng)，可直營(yíng)大店模式成本太高；想搞數(shù)字化，又趕不上本土品牌的速度。反觀瑞幸，快取店開得又密又快，9.9 元價(jià)格戰(zhàn)直接改寫了行業(yè)規(guī)則，2023 年就搶走了星巴克的 “中國(guó)現(xiàn)磨咖啡第一” 寶座。
賣股權(quán)是 “減負(fù)” 也是賭未來
“這不是真賣身，是換種活法?！?萬創(chuàng)投行段志強(qiáng)的話點(diǎn)透了關(guān)鍵。星巴克沒丟核心資產(chǎn) —— 品牌、配方還攥在手里，未來每年能收品牌授權(quán)費(fèi)，保留的 40% 股權(quán)還能享受分紅。算上這些，星巴克說中國(guó)業(yè)務(wù)總價(jià)值能超 130 億美元，比 40 億的交易價(jià)翻了三倍多。
之所以選博裕資本，看中的是對(duì)方的本土資源。博裕不僅投過蜜雪冰城，還手握商業(yè)地產(chǎn)和供應(yīng)鏈資源，能幫星巴克把門店從 8000 家擴(kuò)到 2 萬家，重點(diǎn)啃下中小城市市場(chǎng)。星巴克新 CEO 倪睿安說得直白：“博裕懂中國(guó)市場(chǎng)，能幫我們加速下沉?！?/span>
這場(chǎng)交易其實(shí)是老劇本新演。早年間麥當(dāng)勞、肯德基都曾出售中國(guó)業(yè)務(wù)股權(quán)，靠本土伙伴翻盤。對(duì)星巴克來說，交出 60% 控股權(quán)，換來了 24 億美元現(xiàn)金和不用自己砸錢拓店的輕松，算是一次 “戰(zhàn)略性減負(fù)”。
只是這場(chǎng)賭局能不能贏，還得看接下來的表現(xiàn)。如果博裕能幫星巴克把 “高端品牌” 和 “平價(jià)市場(chǎng)” 捏合好，2 萬家門店的目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)；要是還守著老架子，可能連剩下的 40% 股權(quán)價(jià)值都保不住。畢竟現(xiàn)在的中國(guó)咖啡市場(chǎng)，早就不是洋品牌說了算的時(shí)代了。
星巴克的模式為何在中國(guó)玩不轉(zhuǎn)了？
星巴克入華 26 年，從 “咖啡代名詞” 到出售控股權(quán)，其堅(jiān)守多年的核心模式在中國(guó)市場(chǎng)逐漸失靈，本質(zhì)是這套源于北美的商業(yè)邏輯，跟不上中國(guó)咖啡市場(chǎng)的迭代速度。
全自營(yíng)模式：成也標(biāo)準(zhǔn)化，敗也重成本
星巴克在中國(guó)一直堅(jiān)持全自營(yíng)模式，2017 年更是完成華東地區(qū)門店收購，實(shí)現(xiàn) 100% 自營(yíng)。這種模式曾幫它建立起統(tǒng)一的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和品牌形象，但在中國(guó)市場(chǎng)卻成了沉重負(fù)擔(dān)。自營(yíng)門店要承擔(dān)全額成本 —— 從咖啡豆采購、員工薪酬到門店裝修折舊，每一項(xiàng)都要計(jì)入開支，而加盟模式下總部只需收取授權(quán)費(fèi)和供應(yīng)鏈分成，成本壓力小得多。
反觀瑞幸，靠 “0 加盟費(fèi)” 吸引創(chuàng)業(yè)者，總部?jī)H通過裝修設(shè)備、供應(yīng)鏈差價(jià)和分級(jí)分潤(rùn)盈利。這種輕資產(chǎn)模式讓瑞幸 3 年就開出 2.4 萬家門店，而星巴克到 2025 年末才 8011 家門店，且下沉市場(chǎng)占比剛提升到 35%。更關(guān)鍵的是成本差距：星巴克傳統(tǒng)大店單店面積 200㎡，光租金就比瑞幸 80㎡的快取店高 3 倍，即便后來壓縮到 80-120㎡，成本仍遠(yuǎn)高于本土品牌。2024 財(cái)年 Q2，星巴克客單價(jià)下降 8%，同店銷售額驟降 11%，正是高成本與低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)碰撞的結(jié)果。
第三空間：從引流法寶到溢價(jià)包袱
“第三空間” 曾是星巴克的核心護(hù)城河 —— 用舒適的堂食環(huán)境讓咖啡脫離飲品本身，成為社交場(chǎng)景的載體。但中國(guó)咖啡市場(chǎng)的變化徹底顛覆了這個(gè)邏輯：2025 年數(shù)據(jù)顯示，62% 的消費(fèi)者把 “質(zhì)價(jià)比” 放在首位，比兩年前激增 28 個(gè)百分點(diǎn)，咖啡從 “社交貨幣” 變成了日常剛需。
消費(fèi)者的需求從 “坐下來喝” 變成 “拿了就走”，星巴克的堂食優(yōu)勢(shì)瞬間失效。商場(chǎng)里，喜茶、霸王茶姬等新品牌憑借高頻上新?lián)屪吡髁浚前涂瞬粌H失去了租金優(yōu)惠，還得為閑置的座位支付成本。更尷尬的是，本土品牌精準(zhǔn)踩中需求：瑞幸的快取店壓縮堂食空間，把坪效做到星巴克的 1.5 倍；幸運(yùn)咖直接砍掉堂食，用 6.9 元拿鐵主攻即買即走場(chǎng)景。星巴克即便減少座位、增設(shè)外賣窗口，也難以擺脫 “第三空間” 帶來的溢價(jià)慣性，30 元以上的價(jià)格帶與大眾剛需徹底脫節(jié)。
數(shù)字化滯后：錯(cuò)失流量爭(zhēng)奪戰(zhàn)
中國(guó)咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)早已進(jìn)入 “線上戰(zhàn)場(chǎng)”，而星巴克的數(shù)字化進(jìn)程明顯慢于本土對(duì)手。瑞幸靠 “新用戶免費(fèi)送” 活動(dòng)，用極低成本積累了 2 億數(shù)字化會(huì)員，通過 APP 實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷和訂單管理；星巴克則直到近年才加速數(shù)字化，但系統(tǒng)建設(shè)滯后、會(huì)員體系創(chuàng)新不足，難以實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。
這種差距直接體現(xiàn)在用戶粘性上：瑞幸通過 APP 推送個(gè)性化優(yōu)惠券，復(fù)購率達(dá) 65%；而星巴克的會(huì)員權(quán)益仍以積分兌換為主，2025 年即便營(yíng)收微增 5%，客單價(jià)還是跌了 5%。數(shù)字化短板還影響了門店效率：瑞幸靠數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)選址，能精準(zhǔn)布局寫字樓和社區(qū)，而星巴克早年依賴商場(chǎng)流量，下沉市場(chǎng)選址屢屢踩空，直到 2025 年才新進(jìn)入 166 個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)。
本土化不足：慢半拍的市場(chǎng)響應(yīng)
中國(guó)咖啡消費(fèi)者的口味迭代速度，遠(yuǎn)超星巴克的產(chǎn)品更新節(jié)奏。當(dāng)瑞幸推出生椰拿鐵、古茗主打茶咖融合時(shí)，星巴克的菜單仍以經(jīng)典美式、拿鐵為主，直到近年才推出茉莉拿鐵等本土化產(chǎn)品。這種 “慢半拍” 的反應(yīng)，讓它錯(cuò)失了茶飲與咖啡融合的風(fēng)口。
在運(yùn)營(yíng)層面，星巴克也缺乏本土資源支撐。博裕資本能成為接盤方，關(guān)鍵在于其手握商業(yè)地產(chǎn)和供應(yīng)鏈資源，還投過蜜雪冰城這樣的下沉市場(chǎng)玩家。而星巴克此前單打獨(dú)斗，既沒有對(duì)接本土供應(yīng)鏈降低成本，也沒有借助本地資本快速滲透低線城市。相比之下，麥當(dāng)勞早早就通過與中信資本合作實(shí)現(xiàn)本土化翻盤，星巴克的反應(yīng)晚了近十年。
說到底，星巴克的模式不是 “不好”，而是 “不適配”—— 在一個(gè)以 “快迭代、低成本、強(qiáng)本土” 為關(guān)鍵詞的市場(chǎng)里，它堅(jiān)守的標(biāo)準(zhǔn)化、重資產(chǎn)、慢節(jié)奏，終究難以跟上中國(guó)咖啡市場(chǎng)的狂奔腳步。
