內容來源：酒店觀察網
圖片來源：錦囊泛娛酒店
國內連鎖酒店體系經過30多年的發(fā)展，已經逐步形成了國內的連鎖酒店體系。依靠龐大的消費基礎，在規(guī)模上已經成為全球酒店的一個巨大體量和重要市場板塊。
頭部酒店集團也開啟了走出去和國際化的發(fā)展思路，在全球酒店集團里，國內連鎖已經占據(jù)了重要的力量，除了在高端市場的欠缺外，中低端連鎖已經走在世界的前列。
01頭部集團與區(qū)域性品牌的共生關系
國內連鎖化目前在38%左右，連鎖酒店數(shù)量超過10萬家，國內酒店集團前十強的數(shù)量已經超過全球酒店集團除國內品牌外的十強集團。這是一個可喜的成績，在完成規(guī)模化之后，中國酒店開始走向一個從規(guī)模到精細化發(fā)展的階段。
大集團的野蠻生長其實也給了區(qū)域性品牌的生長空間，每個集團每個品牌其實都有自己的擅長發(fā)展區(qū)域，比如華住在華東的強勢、錦江收購的鉑濤在南方市場的起源、首旅在北方市場等，大集團都有區(qū)域性優(yōu)勢性，再通過區(qū)域發(fā)展逐步向全國蔓延。
全國性品牌拼的是綜合實力，系統(tǒng)力和大后臺支撐。
頭部集團都是從區(qū)域性品牌走向全國，而當下區(qū)域性酒店品牌已經很難成為全國性品牌，但強區(qū)域化的特征越來越明顯。我們非常肯定的是，強區(qū)域品牌的價值一定大于弱全國跑動的品牌。
從2018年起，國內連鎖市場格局基本已經成型，這是因為新增市場的放緩和存量時期的到來， 連鎖酒店體系的新生力量上升通道逐步閉合。在這種背景下，區(qū)域性品牌和細分市場品牌的優(yōu)勢逐步顯露出來。
從2018年起，一些創(chuàng)業(yè)型品牌通過自身優(yōu)勢以及細分賽道的占領從而獲取了市場的一點機會。
02國內區(qū)域性品牌的分類
目前區(qū)域性品牌主要分為幾種類型：
一是地方國有類型的區(qū)域性集團
如南京金陵集團、浙江旅投雷迪森、四川安逸酒店集團、廣州嶺南集團、山東藍海集團等，這些集團本身就有一些規(guī)模，手上也有一些優(yōu)質的本土資源，通過整合當?shù)貒鵂I背景的資源，形成了一定的品牌基礎。
在這兩年，地方國企逐漸不再滿足資產持有的角色，而開始逐步發(fā)展自己的品牌體系，目前一些地方國企集團取得了一些成效。
二是起步較早的地方性酒店集團
如珀林酒店、慧友、雅斯特、明宇等，這些屬于傳統(tǒng)意義上的以規(guī)模為目標的地方酒店集團，在形成一定的規(guī)模后開始需求大的合作，如珀林引入同程藝龍戰(zhàn)略投資，開始謀取全國發(fā)展，但優(yōu)勢區(qū)域還在地方。
這類酒店集團的的目標和頭部酒店集團的目標是一致性的，從區(qū)域走向全國，但已經很難，可以有機會做強區(qū)域集團。一些集團尋求戰(zhàn)略融資、被收購或強強聯(lián)合。
三是細分賽道的地方品牌
這類品牌采用的是迂回打法，避開紅海，尋找藍海賽道。但這類品牌規(guī)模性都不大，走精品路線。亞朵、桔子水晶的成功其實給了這些品牌一些希望，但時日不同往日，現(xiàn)在需要更為細致的發(fā)展，可能在度假品牌領域效果更好。
目前一些代表品牌如藏區(qū)松贊、山東喬治莫蘭迪、北京朗麗茲、西南柏聯(lián)等，這些品牌有其獨特的的IP和特點，一些走文化主題以及獨立品牌。這些品牌更像一條線，在一個細分賽道縱深發(fā)展，依然有一些發(fā)展機遇。
而這類地區(qū)品牌的出路一方面有可能走獨立融資資本化，如松贊與招銀國際的合作。另一方面品牌在達到一定規(guī)模后，有機會成為頭部集團的補充板塊和旗下品牌，從而被并購或者控股，前提是非常優(yōu)質的賽道和商業(yè)模式。
四是地方房企酒店品牌
如碧桂園華南市場的鳳悅酒店，華東金茂、世茂旗下酒店品牌、以及像華潤、保利、萬科這類大型地產等，其實都有自我品牌的嘗試，這些地產更多的將酒店產業(yè)作為一個產業(yè)配套，而非主業(yè)，一方面從加盟業(yè)務再到自我孵化，大部分地產酒店更多的是一種業(yè)務嘗試和自我資產的包裝。
03區(qū)域性品牌發(fā)展的機遇
區(qū)域性品牌有其發(fā)展的優(yōu)勢和不足，從不足的角度看，區(qū)域性品牌的無法同大集團那樣有非常強大的資源和實力支撐。以國內三巨頭為例，其每年在中央平臺的投資都是非常大的支出，建立了完善的會員體系和供應鏈體系。
但這些是區(qū)域性酒店集團不具備的實力。
頭部酒店集團都是從區(qū)域性品牌成長起來的，所以現(xiàn)在的區(qū)域性品牌都想成為這樣的集團。但現(xiàn)在的機會很小，不如深耕區(qū)域更有價值。
因為全國性大集團依靠的是平臺及系統(tǒng)的支持力，但在規(guī)?；l(fā)展中，很難實現(xiàn)全國的運營平衡，實際上這些集團難度最大的是培育全國一盤棋的運營模型。
這也就是說為何這些集團總是不斷的在調整公司體系管理架構，一些酒店集團甚至每年都要調整，從區(qū)域管理到BU管理，再到戰(zhàn)區(qū)管理.
區(qū)域型品牌的優(yōu)勢點在于更能了解本土市場，更能親力親為做好運營，實現(xiàn)門店的最佳賦能。在未來的連鎖酒店市場，更多的是走向專業(yè)服務階段，運營成為品牌的重要標簽，區(qū)域化的策略能更好的實現(xiàn)管理的下沉。
區(qū)域型酒店品牌更適合精致賽道的產品，才能更好的做好服務與運營。大集團看重的是流量和平臺，小品牌看重的就是閉環(huán)的運營能力。
04區(qū)域性品牌的優(yōu)勢
區(qū)域性品牌的發(fā)展不要再過多地去想我要做大做強，成為全國TOP幾。而是深耕區(qū)域，做好品質。
區(qū)域性品牌不要以規(guī)模為目的，而是要尋求區(qū)域化的強大。“地頭蛇”有時候比外來的“強龍”更有優(yōu)勢。
區(qū)域性品牌更多的需要走品質化之路，做精品、做高端、做環(huán)區(qū)域性品牌。區(qū)域性產品的價值就在于做女王頭頂上的皇冠，而非珍珠。
區(qū)域性品牌在形成一定規(guī)模后，可尋找資本化出路，融資或被并購都是可以尋找的。如果自身運營的好，也可以實現(xiàn)自身的運營盈利，區(qū)域性品牌是比較容易能實現(xiàn)依靠運營就能盈利的。
未來的連鎖體系格局就是幾大巨頭形成頭部市場占據(jù)，而各地區(qū)域都有自己強勢的品牌。
未來有機會會形成區(qū)域性品牌之間的“連橫”“合縱”，來形成自己的同盟，從而與大集團相抗衡，部分品牌也會進入這些大集團的懷抱里，形成市場的良性整合與“大魚吞小魚”的效應。
做強大的地方軍，是地方品牌的發(fā)展方向，并且要找到自己的細分賽道，要有超前的標簽，才能獲取市場關注，是未來區(qū)域性品牌的發(fā)展之道。
