1991年，當(dāng)星野佳路從父親手中接過(guò)家族企業(yè)輕井澤星野溫泉時(shí)，這家百年老店已經(jīng)搖搖欲墜——設(shè)施陳舊、經(jīng)營(yíng)守舊、客源流失。沒(méi)人能想到，這個(gè)瀕臨破產(chǎn)的溫泉旅館，日后竟能成長(zhǎng)為年收入超500億日元的酒店巨頭，更成為日本酒店業(yè)度過(guò)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的縮影。
上世紀(jì)90年代日本泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后，酒店業(yè)陷入漫長(zhǎng)寒冬。大型日式旅館入住率從上世紀(jì)90年代初的50%以上，一路下滑至2006年的41%；全國(guó)日式旅館數(shù)量一年就減少了2400多家。更殘酷的是，2020年疫情來(lái)襲時(shí)，日本旅館行業(yè)破產(chǎn)數(shù)量較上年暴增57.3%，達(dá)到118家。
但危機(jī)中總有勇者。星野集團(tuán)在低谷期逆勢(shì)崛起，從2009到2015年，收入從254億日元猛增至441億日元，增幅達(dá)1.8倍。到2017年，交易額突破509億日元，12年間增長(zhǎng)3.6倍。同樣在疫情期間，APA酒店集團(tuán)一邊承受著全國(guó)近50%空房率的壓力，一邊逆勢(shì)簽下北海道和京都等地5家旅館的連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)議。
這些企業(yè)究竟靠什么穿越周期？
一、輕資產(chǎn)模式：不做房東做管家
星野集團(tuán)總經(jīng)理佐藤大佐曾點(diǎn)破核心：“我們的業(yè)務(wù)不是旅館經(jīng)營(yíng)，而是旅館重生?！痹诮邮?5家瀕臨破產(chǎn)的旅館后，星野沒(méi)有選擇傳統(tǒng)酒店集團(tuán)的重資產(chǎn)收購(gòu)模式，而是創(chuàng)新采用了“所有權(quán)與運(yùn)營(yíng)權(quán)分離”的輕資產(chǎn)策略。
簡(jiǎn)單說(shuō)，房產(chǎn)仍歸信托公司、投資公司或原業(yè)主所有，星野只負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。這樣既避免了沉重的資金投入，又能專注發(fā)揮酒店管理專長(zhǎng)。投資方期望3%-5%的回報(bào)率，通常七年左右更換投資標(biāo)的，而星野則通過(guò)專業(yè)運(yùn)營(yíng)能力，讓這些曾經(jīng)蕭條的旅館煥發(fā)新生。
北海道TOMAMU度假村就是經(jīng)典案例。這個(gè)地處-41℃極寒之地、年客流僅2000余人的項(xiàng)目，14年間五次轉(zhuǎn)手五次倒閉。2004年星野接手后，將其打造成擁有日本最大室內(nèi)人造浪池、獨(dú)特冰之教堂的度假勝地，年吸引超5萬(wàn)滑雪游客。
這種模式在疫情期間更顯韌性。當(dāng)重資產(chǎn)持有者被固定成本壓垮時(shí)，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)者卻能靈活轉(zhuǎn)身，通過(guò)品牌輸出維持生存。
二、組織革命：沒(méi)有辦公室的社長(zhǎng)
走進(jìn)星野集團(tuán)總部，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇觀——社長(zhǎng)星野佳路居然沒(méi)有專屬辦公室，甚至連辦公桌都沒(méi)有。他的“工位”是各部門(mén)的臨時(shí)休息座。開(kāi)會(huì)時(shí)，員工主持會(huì)議提方案，社長(zhǎng)最常說(shuō)的一句話是：“那該如何呢？”
這種去中心化管理徹底顛覆了日本傳統(tǒng)的“年功序列”制度。每個(gè)員工一年有兩次調(diào)崗升職機(jī)會(huì)，可以自由申請(qǐng)嘗試管理崗位?，F(xiàn)場(chǎng)服務(wù)員不必層層請(qǐng)示，就能自主決策服務(wù)方式。在星野，20%的顧客回頭率背后，是員工真正像店長(zhǎng)一樣經(jīng)營(yíng)著自己的“舞臺(tái)”。
更特別的是“多技能員工”制。打破日式酒店前臺(tái)、廚房、清掃嚴(yán)格分工的傳統(tǒng)，星野培養(yǎng)員工掌握多項(xiàng)技能。一個(gè)人能流暢銜接不同崗位，既減少顧客等待時(shí)間，又提升服務(wù)溫度。每月召開(kāi)的“改善活動(dòng)成果報(bào)告會(huì)”，讓員工的經(jīng)驗(yàn)變成集體財(cái)富。
結(jié)果令人驚嘆：星野員工離職率僅11%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的38%。問(wèn)員工為何選擇這里？答案高度一致：“自由、快樂(lè)、開(kāi)放?！?/span>
三、文化深耕：讓溫泉流淌現(xiàn)代活力
在鬼怒川溫泉酒店“界”，一部戶外傾斜電梯沿著山勢(shì)延伸，賓客在移動(dòng)中飽覽山林美景；青森屋的露天溫泉被燈籠與浮雕環(huán)繞，笛聲在霧氣中流淌。這些充滿詩(shī)意的設(shè)計(jì)，都是員工與當(dāng)?shù)匚幕鲎渤龅幕鸹ā?/span>
當(dāng)傳統(tǒng)淪為包袱時(shí)，星野選擇讓文化重生。虹夕諾雅品牌將百年溫泉旅館植入現(xiàn)代肌理——102年歷史的輕井澤溫泉，在保留“蜻蜓之湯”傳統(tǒng)的同時(shí)，新增森林觀鳥(niǎo)、夜探飛鼠等體驗(yàn)。老建筑里長(zhǎng)出新生活，讓虹夕諾雅成為國(guó)際游客體驗(yàn)日式美學(xué)的窗口。
2017年，當(dāng)許多地方旅館因資金短缺連抗震改造都無(wú)法進(jìn)行時(shí)，星野聯(lián)合日本政策投資銀行成立140億日元基金，專門(mén)拯救這些困境中的文化載體。三井住友、瑞穗等大銀行紛紛加入，十年期的基金為傳統(tǒng)旅館注入續(xù)命活水。
這種文化自覺(jué)不止于一家企業(yè)。京都公司收購(gòu)破產(chǎn)旅館后以低價(jià)策略吸引客源；美國(guó)高盛出資重修溫泉設(shè)施；旅館聯(lián)盟自建振興基金...多方合力下，日式旅館從單純住宿進(jìn)化為文化道場(chǎng)。
四、逆周期布局：危機(jī)中的擴(kuò)張密碼
“越是非常時(shí)期，越要像往常一樣冷靜應(yīng)對(duì)。”APA酒店負(fù)責(zé)人在疫情最嚴(yán)峻時(shí)道出逆周期智慧。盡管全日本旅館空置率近半，APA仍堅(jiān)持?jǐn)U張：“哪怕只開(kāi)放一層房間，也不能全面休業(yè)。品牌之力比短期經(jīng)營(yíng)之利更重要。”
這種戰(zhàn)略在星野的成長(zhǎng)軌跡中同樣清晰。泡沫破滅后旅游業(yè)蕭條，星野反而加速整合：2004年接手TOMAMU，2005年拓展婚慶品牌星野夢(mèng)緣...低谷期接手物業(yè)成本低，改造時(shí)間充裕，為復(fù)蘇埋下伏筆。
2024年，當(dāng)東京寶格麗酒店房?jī)r(jià)飆至30萬(wàn)日元/晚，東京酒店平均入住率達(dá)78.4%時(shí)，人們才看懂當(dāng)年布局的價(jià)值。國(guó)際資本早已聞風(fēng)而動(dòng)——摩根士丹利數(shù)據(jù)顯示，海外投資者對(duì)日酒店支出創(chuàng)十年最快增速。
回望“失落的三十年”，日本酒店業(yè)的生存哲學(xué)逐漸清晰：用輕資產(chǎn)抵御波動(dòng)，用組織變革釋放人效，用文化深耕創(chuàng)造差異，用逆周期投資等待曙光。這些經(jīng)驗(yàn)不只屬于星野或APA，更屬于所有在寒冬中堅(jiān)守的旅人。
當(dāng)東京奧運(yùn)會(huì)后的旅游熱潮讓酒店一房難求時(shí)，那些曾在蕭條中打磨的細(xì)節(jié)——員工發(fā)自內(nèi)心的微笑，溫泉升騰的霧氣，山間精巧的建筑——都在證明：所有穿越周期的力量，都源于對(duì)行業(yè)本質(zhì)的堅(jiān)守與創(chuàng)新。
