醫(yī)院經(jīng)營管理戰(zhàn)略定位
來源：柳葉醫(yī)療 侵刪
一家醫(yī)院，無論有多好的設備與人才，如果沒有合理的經(jīng)營戰(zhàn)略，創(chuàng)造不了經(jīng)濟效益的話，也只能是如同虛設。
以往，醫(yī)院改革走的基本是一條高投資、高消耗、低產(chǎn)出的粗放經(jīng)營型道路，我們對醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展往往從專業(yè)、技術或人才管理的角度進行著重強調，但實際上醫(yī)院與醫(yī)院競爭實際上是綜合實力的競爭。在近些年的醫(yī)院發(fā)展中，醫(yī)院在硬件建設上已初具規(guī)模，而軟件建設仍比較滯后。
一家醫(yī)院，無論有多好的設備與人才，如果沒有合理的經(jīng)營戰(zhàn)略，創(chuàng)造不了經(jīng)濟效益的話，也只能是如同虛設。
經(jīng)營戰(zhàn)略是各大醫(yī)院用的最多的詞，口號人人都會喊。醫(yī)院的經(jīng)營、管理、競爭、營銷、投資、利用信息技術等，幾乎醫(yī)院活動的每一個領域都有戰(zhàn)略。另外醫(yī)院管理者還制定了醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展的長、中、后期戰(zhàn)略劃分以及整體和局部戰(zhàn)略之分，這是對戰(zhàn)略的濫用。
在競爭激烈的醫(yī)療市場里，許多民營醫(yī)院都只是在發(fā)展階段，管理者急于在每個層面都制定戰(zhàn)略，最終結果會導致醫(yī)院發(fā)展目標和方向模糊不清，面對醫(yī)療市場的競爭，是經(jīng)不起考驗的。那么，現(xiàn)今的醫(yī)院該如何挖掘自身潛力，在追求可持續(xù)發(fā)展道路上亮出自身特色呢？
一、醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性
戰(zhàn)略規(guī)劃是醫(yī)院出于自身發(fā)展的需要。醫(yī)院成長的基本特點就是需要長期積累口碑效應，讓患者在需要時主動到醫(yī)院就醫(yī)，才能夠更好地發(fā)展。無論是?？漆t(yī)院還是綜合醫(yī)院，都面臨著資源有限的問題。
戰(zhàn)略規(guī)劃可以讓醫(yī)院合理地安排各項資源投入，醫(yī)院獲得均衡發(fā)展。一家醫(yī)院必須要在醫(yī)生隊伍建設、營銷隊伍建設、品牌形象建設上持續(xù)地保持合理比例投入，醫(yī)院的價值才能最大化。
戰(zhàn)略規(guī)劃可以減少醫(yī)院資源投入的隨意性。對醫(yī)院的投入需求來自很多方面，醫(yī)院的資源有限，需要管理者做出選擇。戰(zhàn)略規(guī)劃可以為管理者的選擇提供決策依據(jù)，降低管理者決策失誤的概率，讓醫(yī)院有限的資源可以更好地發(fā)揮效益。
戰(zhàn)略規(guī)劃也可以讓管理者保持一定的定力，防止偶然的因素干擾管理者的決策。醫(yī)院管理者往往會接觸到大量的信息，這些信息有的會很誘人，可能會引導管理者走向一些新的方向。有了戰(zhàn)略規(guī)劃，管理者會依據(jù)規(guī)劃來選擇信息，就可以防止管理者帶領醫(yī)院走錯方向。
醫(yī)院的規(guī)模越大，越需要戰(zhàn)略規(guī)劃。醫(yī)院規(guī)模小，醫(yī)院所有者或者管理者可以個體做好戰(zhàn)略規(guī)劃，并且在一定范圍內(nèi)可以通過口頭方式向利益相關者傳播。由于醫(yī)院規(guī)模小，影響力有限，偶爾的差錯造成的損失小。
二、醫(yī)院業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展觀念
醫(yī)療業(yè)務工作是醫(yī)院的核心構成部件，醫(yī)院的每一個臨床科室都是一個業(yè)務競爭單位，每一個臨床科室都有自己區(qū)隔明晰的業(yè)務、可界定的細分市場和市場競爭者，同時科室總體設置和細分設置已形成今天醫(yī)院實力及服務的競爭新領域。
因此，醫(yī)院必須具備業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展觀念和詳細的市場規(guī)劃指引，針對每一個業(yè)務單位就醫(yī)患者的特點，細分市場的規(guī)模情況和競爭格局以及競爭者的優(yōu)劣勢后提出自己的業(yè)務規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展目標，確保滿足已有的醫(yī)療市場需求和繼續(xù)按照經(jīng)營目標拓展市場份額。
三、怎樣做好醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃
1.了解患者
患者分三類：第一類是能給醫(yī)院帶來利潤的患者；第二類是負值的患者，他來看得越多，你掙的錢越少；第三類是未來能夠帶來巨大增值的患者?；踞t(yī)療服務必須滿足所有患者，但特需醫(yī)療這部分可以仔細斟酌，醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略關鍵是要瞄準未來增值型的患者。
醫(yī)院院長應經(jīng)常到門診去問一下，在100名患者中，有多少位是“常客”，一生病就到你醫(yī)院來的。有多少位患者是“新客”。有多少位患者過去是“?？汀?，現(xiàn)在不來了。為什么？僅僅數(shù)醫(yī)院有多少個門診病人，是沒有價值的。
2.看清自我
醫(yī)院院長要通過橫向比較了解自己。目前不少醫(yī)院院長都喜歡做縱向比較，即醫(yī)院與前十年相比，營業(yè)額有很大提高；今年比去年門診量提高了多少等。這是片面的，做比較要縱橫結合，要強調橫向比較。你進步了，而你的競爭對手比你進步得更快。
明確什么是核心競爭力。醫(yī)院有幾十個科室，提供上百種服務，哪幾個服務是醫(yī)院最核心的服務？做優(yōu)勢、劣勢分析。有哪些機會？有哪些致命的弱點？要知己知彼。
3.了解對手
哪些是競爭對手？對競爭對手分類，如果你處于劣勢，你要想辦法改變游戲規(guī)則，創(chuàng)造新天地。另外，還要分析自己的利益相關者，即與自己的醫(yī)院有直接關系的是誰。你要了解，病人是什么需求，在分析需求的基礎上，給自己定位，根據(jù)最優(yōu)先的目標，設立發(fā)展項目。
4.明確目標群體
作為醫(yī)院院長，要分析一下，針對自己的核心競爭力進行資源配置，而不是將資源撒芝麻。千方百計地讓最優(yōu)勢發(fā)揮得更好，從而占領市場，用這種核心競爭力帶動其他資源。
5.接受投訴
許多院長最怕病人投訴，這是錯誤的。現(xiàn)在應鼓勵投訴，要盡快發(fā)現(xiàn)不滿意的病人，以挽回損失。盡快發(fā)現(xiàn)和識別不滿意的病人，對他們進行“營銷”和服務，讓其變成滿意的病人。
6.合理利用醫(yī)院文化
醫(yī)療服務要強調病人導向，以人為本，以人為中心。醫(yī)院如果只考慮為病人服務，那么健康人就不會到醫(yī)院去，實際上醫(yī)院應是一個健康管理中心。如很多精神病人不愿意去看病，為什么？去看病就會讓大家感覺自己有精神病。如果精神病院是精神健康管理中心，正常人也可以去，這樣就診率就高了
四、結語
以醫(yī)院的視角冷靜的審視自己：在新環(huán)境、新政策的科技時代，醫(yī)院怎樣結合民眾與患者的需求，建設成為管理規(guī)范、團隊和諧、文化專業(yè)、環(huán)境優(yōu)美、技術全面、服務溫馨，有特色、有亮點的專業(yè)化醫(yī)院？如何有效提升自身的醫(yī)療服務能力？怎樣提升中層的執(zhí)行力和醫(yī)護人員的主觀能動性？
許多醫(yī)院管理者都在回避作戰(zhàn)略選擇，醫(yī)院想要有良好的發(fā)展，不能夠在放任醫(yī)院的經(jīng)營戰(zhàn)略模糊不清。面對變化多端的醫(yī)療環(huán)境和競爭日趨激烈下，管理者需要理解經(jīng)營戰(zhàn)略的本質并結合醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)展制定出有指導意義的經(jīng)營戰(zhàn)略。
