醫(yī)美營銷推廣管理
來源：何嘉焜原創(chuàng) 侵刪
一位希望醫(yī)美一直美，營醫(yī)銷美的醫(yī)美人。
最近焜哥和一位頭部機構(gòu)老總閑聊，期間聊到一個共識。
就是機構(gòu)，特別是直客需要明確可控營銷決策，而不能看到什么火就來什么。
營銷決策，一定要有顆克制的心臟。
克制自己吃在口里，看在碗中，還惦記鍋內(nèi)的沖動。
醫(yī)美營銷其實很新潮，但凡一有新平臺基本都最早嘗試。
自百度的互聯(lián)網(wǎng)浪潮開始，醫(yī)美基本逢網(wǎng)必入。
但微信興起之后，抖音日盛之時。
醫(yī)美仿佛失去了具體標(biāo)準操作。
于是各種操作流派層出不窮。
這其中誕生不少神話，也產(chǎn)生不少迷思。
有很多明明已成功的案例，偏偏在不少醫(yī)美機構(gòu)都翻車。
這僅僅是因為淮南之橘，淮北為枳嗎？
可能很多醫(yī)美機構(gòu)都要統(tǒng)一一個認知，才會知道緣由。
那就是很多醫(yī)美人可能都不知道，或者知道卻不說。
有的推廣適合機構(gòu)，有的推廣適合個人。
這是個常識，一個被丟在爪哇國的常識。
比如說個人就肯定不會去競價、信息流、平臺。
即使允許，也沒辦法去運營。
醫(yī)美人都明白，平臺必須以機構(gòu)主體去推廣。
而抖音、微博、知乎包括微信公號，這些都不適合機構(gòu)去推廣。
因為這些社交媒體都是人設(shè)打造，人設(shè)要有人才行，而非機構(gòu)。
眾觀這些社交媒體，大V頭部基本都是以人為載體。
即使是少數(shù)幾個公司組織，也必須得擬人才可。
這就要求醫(yī)美機構(gòu)如果想做社交媒體，必須落腳到人身上。
也就是這點，讓很多醫(yī)美人不太明白。
因為確實有些機構(gòu)通過社交媒體能夠撈取流量。
為什么這些機構(gòu)可以成功？
深究會發(fā)現(xiàn)她們也是通過人去做。
仔細追查這種成功如果得到保證，那需要做的人是機構(gòu)合伙人。
且還是有絕對權(quán)的合伙人，不然就很容易單飛。
即使是這樣，這種成功都充滿爆發(fā)、偶然、不確定性。
有的突然起號，又驟然落地。
更有甚者會被直接封號。
所以這種大起大落很容易在渠道機構(gòu)獲得共鳴。
因為這種其興也勃，其亡也忽的屬性很容易和渠道機構(gòu)共贏。
也只有渠道的高額分潤，才能栓住她們。
而一些直客機構(gòu)，特別是純直客機構(gòu)，都對不確定有著天然戒心。
所以都會保持相當(dāng)克制。
但是大多數(shù)中小機構(gòu)可能是直客渠道都有。
在沒有厘清這個概念時，就特別想做社交媒體。
覺得可以白嫖流量。
更有甚者直接要求員工自己開設(shè)賬號。
且不說不是每個人都喜歡上鏡，也不說有沒必要的技能。
單說其中有人萬一真的沖突重圍。
有幾家舍得以渠道合伙人的身份待之？
又有幾家舍得以渠道分成的比例予之？
最終到頭聽了一個故事，發(fā)生一個事故。
依舊東不成西不就的淮北為枳。
難道橘子就不能在淮北生長嗎？
事無絕對。
淮北肯定會有少部分橘子不會變成枳。
但只是個體區(qū)別。
就像肯定會有機構(gòu)采用營銷個人方法取得收獲。
只是這些橘子的成功，這部分機構(gòu)的收獲，
小機構(gòu)可，大機構(gòu)難。
個體機構(gòu)可，連鎖機構(gòu)難。
短時運作可，長期經(jīng)營難。
這不僅因為營銷個人的收益，不夠支撐大機構(gòu)、連鎖機構(gòu)長期經(jīng)營的成本。
還因為機構(gòu)越大，連鎖越多，經(jīng)營越長，就越需要持續(xù)穩(wěn)定可控的收入。
這需要保守。
而小的個體機構(gòu)，需要短時的爆發(fā)急救，無所謂是否短視。
這需要激進。
這也是為什么醫(yī)美營銷，個體要向左，機構(gòu)要向右。
左，代表冒險，代表激進。
右，代表保守，代表穩(wěn)健。
無論左右，背后的根源其實是常識問題。
運作機構(gòu)的邏輯和運作個人的邏輯完全不一樣。
運作機構(gòu)需要保守穩(wěn)健的增長。
運作個人需要冒險激進的爆發(fā)。
運營機構(gòu)的目的和運營個人的目的完全不一樣。
運營機構(gòu)追求的是利益最固化。
運營個人追求的是利益最大化。
這其實也不是常識問題。
這是選擇問題。
機構(gòu)？
個人？
你怎么選擇？
穩(wěn)定增長？
偶然爆發(fā)？
你又怎么選擇？
